Выстраданная стратегия руководящей должности


Если Вы руководитель организации, то наверняка имеете выверенную, я бы сказал, выстраданную стратегию (корпоративные цели). Но попробуйте попросить руководителей структурных подразделений написать долгосрочные цели деятельности их команд.

Рискну предположить, что, анализируя полученные результаты, Вы придете к неутешительному выводу - совокупность целей подразделений будет не равна Вашей корпоративной цели. А ведь это только трансформация целей на верхнем уровне управления. Что же произойдет с Вашей корпоративной целью в низовых подразделениях?

Выстраданная стратегия руководящей должности

Все закономерно. Полученные в подразделении цели-задания преломляются через личные и групповые интересы их исполнителей и превращаются в цели-ориентации. Подразделение (работник) начинает считать свою подцель главной и смотрит на нее в отрыве от целей других подразделений по горизонтали и Вашей корпоративной цели.

Пример: Начальник отдела продаж, считая своей задачей увеличение объема продаж, выводит продавцам долгосрочный приоритет – расширение клиентской сети. В это же время руководитель службы персонала организовал хороший тренинг-семинар с продавцами по повышению качества обслуживания имеющихся клиентов.

Чтобы закрепить полученные знания, он вводит в систему стимулирования бонусацию продавцов за количество повторных обращений и расширение ассортимента продукции, приобретаемой имеющимися клиентами. Что делать продавцам: выполнять приоритетные задачи прямого начальника путем целенаправленного поиска новых клиентов или зарабатывать бонусы, повышая качество обслуживания клиентов имеющихся?

Таким образом, возникает рассеивание целей, рассогласование целей и действий – явление неизбежное и опасное, несущее непосредственную угрозу управляемости организации. Отсюда вопрос: каким образом подтянуть, согласовать цели подразделений с общефирменной целью?

Одним из способов решения такой задачи может стать работа по прописанию особым образом системы должностных функций. (Более детально с внедрением продуктного подхода к выработке функций мы ознакомились в Школе консультантов по управлению А.И.Пригожина в Москве).

В большинстве компаний, с которыми мне приходилось работать, должностные инструкции (функциональные обязанности) даже при их наличии не становились необходимым управленческим инструментом. В лучшем случае, в них видят средство защиты от проверяющих органов либо инструмент администрации в ходе решения трудовых конфликтов. Да еще принимают как вынужденную необходимость при сертификации по стандартам ISO.

В традиционном подходе функции прописываются как перечень действий. Такой подход имеет, как минимум, два недостатка. Во-первых, все действия, которые должен совершать (выполнять) владелец данной функции, выписать сложно, всегда найдется, что добавить. Во-вторых, получается, что Вы, как руководитель, платите владельцу функции за действия.

А хотелось бы - за результат. Продуктный подход предполагает определять функции через продукты, которые эти действия порождают. Тогда в подразделения Вы будете заказывать продукты, необходимые для достижения корпоративных целей. В этом случае под целью мы понимаем планируемый результат.


Главная || || Sovet || Sovet1 || Sovet2 || Sovet3 || Sovet4 || Sovet5 || Sovet6 || Sovet7 ||

 ||


„Pes, kterého uzdravíš, tě nikdy nekousne. To je hlavní rozdíl mezi zvířetem a člověkem.“ Mark Twain