Адаптация и самоидентификация мидл-менеджеров

КРИЗИС СРЕДНЕГО ОБРАЗА

Адаптация и самоидентификация мидл-менеджеров Проблемы адаптации и самоидентификации мидл-менеджеров могут превратить их в бомбу замедленного действия внутри компании. Согласно данным британских исследователей, сегодня именно мидл-менеджеры - самая рисковая часть коллектива.

Они дольше, чем любая другая группа сотрудников, могут задержаться на должностях среднего уровня. Они постоянно остаются в тени, потому что в центре внимания оказываются либо топ-менеджеры, либо молодые специалисты с хорошим потенциалом на вырост. И наконец, находясь между Сциллой руководства компании и Харибдой собственных подчиненных, они по определению испытывают наибольшее психологическое давление.

Последнее, судя по всему, стало причиной того, что о кризисе мидл-менеджмента заговорили не только исследователи HR-проблематики, но и врачи. По данным российского Минздрава, за последние десять лет число россиян, страдающих психическими расстройствами, увеличилось на 800 тыс. человек, а основной источник пополнения рядов расстроенных - офисы преуспевающих компаний. Белым воротничкам, прежде всего менеджерам среднего звена, чаще ставят диагнозы маниакально-депрессивный синдром, синдром хронической усталости или сексуальные расстройства.

Эксперты отмечают, что именно психологически неустойчивые мидл-менеджеры часто становятся катализатором нового явления в работной практике российских компаний - так называемого моббинга, или попросту офисной дедовщины.

По оценке экспертов, в 20% российских компаний часть работников становятся объектами травли и психологического прессинга со стороны коллег. Причиной может быть что угодно - молодость, неопытность, стиль одежды, материальное благополучие, интеллектуальное превосходство. Но, как правило, моббинг возможен там, где мидл-менеджеры либо становятся его активными участниками, либо слишком слабы и равнодушны, чтобы пресечь травлю.

Вывод из этого напрашивается самый простой: успешному бизнесу нужны успешные мидлы. Вопрос лишь в том, как их вырастить и как ими стать.

КАК СДЕЛАТЬ НАЧАЛЬНИКА

HR-эксперты отмечают несколько основных постулатов, которые руководители компаний должны помнить, дабы избежать кризиса среднего менеджмента в своих коллективах.

Прежде всего мидл-менеджмент - это та категория, которая нуждается в информационной подпитке. Менеджеров необходимо постоянно учить и заниматься повышением их квалификации. Мидлу недостаточно быть просто хорошим специалистом своего дела и обладать лидерскими качествами, - отмечает Шмалев. - Помимо этого он должен уметь управлять рабочим временем, проводить переговоры, презентовать продукты и проекты компании, обладать хотя бы зачатками знаний в области психологии управления и владеть комплексом навыков, которые в советское время назывались НОТ - научная организация труда.

Еще один принципиальный фактор - возможность карьерного продвижения. Уже цитируемые британские исследователи кризиса мидл-менеджмента отметили, что на самочувствии мидл-менеджеров плохо сказывается карьерная стагнация. Одна из причин - всеобщая тенденция к сокращению количества ступеней иерархической лестницы в современном бизнесе. Менеджеру просто некуда двигаться.

Существует несколько вариантов решения этой проблемы. Например, создание более сложной системы должностей. Классический пример подобного подхода - петровская Табель о рангах с ее 14 позициями. Оставаясь по сути при тех же обязанностях, чиновник из коллежских асессоров мог быть пожалован в надворные советники, что неизмеримо повышало его рвение и чувство собственной значимости.

Сейчас многие компании взамен жесткого штатного расписания практикуют гибкую систему должностей и могут себе позволить создавать место под человека. Эксперты отмечают, что это один из эффективных способов карьерной мотивации. По мнению Анны Рыжковой, гендиректора 3R Recruitment Company, также можно обратиться к практике Интранета, где выкладываются вакансии компании, и любой сотрудник может претендовать на ту или иную вакансию.

Кроме того, важнейшим моментом в работе с мидлами является моральное стимулирование. Трудно ощущать себя востребованным, если работаешь в коммуникационном вакууме, - говорит Кэрол Гаскел, управляющий директор компании Full Potential. По его мнению, топ-менеджерам надо чаще общаться с мидлами, интересоваться их мнением и отмечать успехи.


Главная || || Sovet || Sovet1 || Sovet2 || Sovet3 || Sovet4 || Sovet5 || Sovet6 || Sovet7 ||

 ||


„Jedna ženská vidí často dál, než pět mužských s dalekohledem.“ Jan Werich