Ротация кадров не приводит к желаемым результатам

Ротация кадров не приводит к желаемым результатам

Новые сотрудники с высокой долей вероятности будут работать хуже прежних, по крайней мере, первое время. И вам, вместо того чтобы поехать на заслуженный отдых, придётся ходить за каждым новичком и заносить ему хвост на поворотах. Ничего в этом удивительного нет. Даже при условии, что свежий сотрудник уже имеет опыт деятельности в вашей области, новая фирма для него – это новые контакты и новые условия. Чтобы во всём этом освоиться, требуется время, и порой немалое. Но и это не всё. Ротация кадров в надежде, что, наконец, будет найдено то, что доктор прописал, не панацея и обычно не приводит к желаемым результатам. Вы по-прежнему разрываетесь на части, и у вас ощущение, что не хватает не только времени, но и как минимум двух-трёх голов и десятка рук. Да и ноги запасные не помешали бы…

Станьте магом!

И следить лично! Без этих ваших фокусов с раздваиваниями и растраиваниями. Без этих ваших дубелей.

Аркадий и Борис Стругацкие, Понедельник начинается в субботу

В одном из ранних своих произведений братья Стругацкие нашли замечательный выход из описанной ситуации. Любой сотрудник, владеющий азами магического искусства, мог создать своего двойника, назначенного для выполнения рутинных задач различной степени сложности. Получить зарплату, сгонять за пивом, убраться в кабинете, помочь, подержать, привинтить-приколотить, стой там, иди сюда, пошёл вон, не мешай… В общем, есть масса дел, которые можно выполнить самому, но лучше бы их кто-то за нас сделал. Вот для этого всего дубли и предназначались. Настоящие мастера могли создавать сложнейших, самопрограммирующихся двойников. И даже посылать их вместо себя в командировки или на учёный совет. Короче, доверять им работу весьма непростую и ответственную. Ну что же, скажете вы, это всё замечательно, а нам-то, не магам, что делать? Станьте магом сами. Это просто – есть два волшебных слова, за которыми стоит целая система не вполне магических действий. Но эффект! Вы сами почувствуете, насколько он будет волшебным. Разве не волшебно: у вас вдруг, впервые за многие последние месяцы, появилось свободное время! Как уж вы им распорядитесь – это ваше личное дело, но что время появится, это гарантировано! Итак, что же это за заклинание такое? Всего два слова:

Делегирование полномочий.

Секретарша выбирала приблизительно подходящий по содержанию штемпель и клеймила им бумаги. Больше всего она налегала на осторожную резинку: Тише едешь – дальше будешь!, памятуя, что это была любимейшая резолюция начальника. Работа шла без задержки. Резина отлично заменила человека. Резиновый Полыхаев нисколько не уступал Полыхаеву живому.

И. Ильф и Е. Петров, Золотой телёнок


Под делегированием понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Это ежели по-научному, а проще говоря – передайте часть своей работы подчинённым. Не просто поручить и проконтролировать выполнение, а передать полностью, вместе с ответственностью за результаты и правами самостоятельного принятия решений по процессу. Вот однажды вы решили: всё, хватит убиваться над каждой бумажкой и звонком, пора привлечь в процесс подчинённых. Решить-то просто, а выполнить?

Ведь что происходит сейчас? Вы стараетесь тянуть на себе все лямки общего рабочего цикла, которые только существуют. Даже поручив сотрудникам исполнение тех или иных задач, вы не даёте им полной свободы действий, тем самым привязывая самого себя к процессу исполнения этих задач. Припомните, сколько раз на дню к вам прибегает кто-либо из подчинённых, дабы просто подписать какую-то очередную бумагу. Или звонит вам, желая утрясти детали соглашения, ФИО адресата или возможное смещение сроков. При этом просуммируйте время, потраченное на подпись документов, переговоры и звонки, и вы поразитесь, как же это вы умудряетесь ещё что-либо делать, кроме этих самых перепорученных задач! Фактически вы ничего никому не поручали. Именно так получается, если вы не можете на время выполнения той или иной части рабочего цикла быть от неё полностью свободным. Да, право подписи – право руководителя, но нельзя же по полдня заниматься проставлением автографов на бумагах. Можно, конечно, воспользоваться методикой товарища Полыхаева из незабвенного Геркулеса, но при этом от изучения содержимого документов, предъявляемых на подпись, никуда не денешься…

Плюсы и минусы

Итак, необходимость вроде бы понятна. Посмотрим, какие положительные эффекты мы получим от применения нашего заклинания.

1. Передача полномочий — хороший способ мотивации.

Делегировав подчинённому ряд своих привилегий, вы тем самым поощряете его к ответственности и обязательности и при этом стимулируете качественное и своевременное выполнение задач. Понимая, что многие вопросы он будет теперь решать самостоятельно, сотрудник освобождает и ваше, и своё рабочее время. Эффективность такого распределения обязанностей и ответственности очевидна.

2. Поручения — способ обучения людей.

Получив самостоятельность, сотрудник вместе с тем получает возможность повышать свою квалификацию и осваивать новые, доселе непривычные методы работы. Причём этот процесс (обучение на рабочем месте) – вполне творческий и стимулирующий к получению наилучших результатов. У сотрудника создаётся привычка к самостоятельности, и чем дольше сотрудник имеет полномочия руководителя, тем лучше он справляется даже со своими обязанностями.

3. В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.

Если ваша компания состоит из нескольких взаимодействующих подразделений, то их руководители, в свою очередь имея частичные полномочия генерального, при правильной постановке дела могут кооперироваться и принимать решения на лету, путём переговоров между собой. Вы же можете и не знать, что там происходит между подразделениями, и даже будет неплохо, если вы не будете этого знать. Разумеется, при условии, что процесс находится под контролем руководителей подразделений. А означенные руководители решают в рамках делегированных им полномочий большинство вопросов и привыкают работать именно в команде, при этом не беспокоя руководство вопросами согласования и утверждения. Это весьма и весьма удобно.

4. Руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой.

Это даже расшифровывать не нужно – тут всё достаточно прозрачно. Если сотрудники среднего и нижнего звена выполняют значительную часть функций высшего руководства, то у этого руководства голова уже может начинать болеть иными задачами. Что в итоге даёт экономию не только времени, но и вполне реальных денег. Если же сотрудники с уровнем зарплаты ниже командирской будут выполнять командирскую работу, экономия выйдет ещё более ощутимой. Главный минус и главное возражение противников делегирования состоит в следующем. Положим, я руководитель. Полномочия честно передал, но где гарантия, что, во-первых, ими не воспользуются в корыстных целях, а во-вторых, что сделают порученное не хуже вас?

С первым случаем применения полномочий – вопрос, скорее, кадровый, хотя он прочно связан с общими принципами делегирования. Если короче и проще – не передавайте никаких прав тому, кто не вызывает доверия, тем самым от нецелевого использования полномочий вы отчасти застрахуетесь.

А вот насчёт сделать не хуже… Да, эта проблема из тех, что посложнее. Разумеется, не будет ничего удивительного, если подчинённый первые делегированные задачи выполнит не в срок, с кучей огрехов и оговорок. Пословица про первый блин не нами придумана, но актуальности не теряет. Но давайте посмотрим на эту проблему под несколько иным углом. Вы за то время, которое высвободилось в результате передачи полномочий вашему подчинённому, наконец-то довели до ума давно откладываемый проект, приносящий вполне реальную прибыль и открывающий новые перспективы в плане развития фирмы. Подчинённый выполнил свою часть хуже, чем это сделали бы вы сами, но всё же выполнил, и в итоге никаких потерь компания не понесла. Так что же на выходе? На выходе имеем явное улучшение общей ситуации, которое без передачи полномочий было невозможным.

Наконец, это ведь первый шаг. Дальше ваш сотрудник будет справляться успешнее, ибо приобретёт опыт и знания, которых ему не хватало вначале. А вы получаете постоянный свободный кусок времени, который можете использовать по своему усмотрению.



Главная || || Sovet || Sovet1 || Sovet2 || Sovet3 || Sovet4 || Sovet5 || Sovet6 || Sovet7 ||

 ||


„Na světě je zavedeno, že spousta hloupých si hraje na chytré. Z chytrých, kterých je na světě nedostatek, jen ti nejchytřejší si hrají na hloupé.“ Jan Werich